BUSI 2733 Lecture Notes - Lecture 18: La Nature, Swot Analysis, Stra
4 Jun 2018
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Chapitre I
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Les outils classiques
de diagnostic stratégique
Ce chapitre présentera les principaux outils de diagnostic stratégique
dans l’optique d’aider le lecteur à la compréhension et à la manipulation
de ces démarches d’analyse.
C’est l’école de Harvard qui, en 1965, publie le premier modèle de
formulation de la stratégie. La notion de stratégie sera par la suite
popularisée par Igor Ansoff dans son ouvrage Corporate Strategy
également publié en 19651.
Nous aborderons également les analyses complémentaires qui permettent
d’alimenter la démarche conduisant à la formulation d’une stratégie.
1. Les modèles de base
1.1. Le modèle LCAG
Ce modèle, connu sous le sigle LCAG du nom de ses auteurs, représente
toujours un point de référence important car il constituait le premier
modèle d’aide à la formulation stratégique
2
. Il est basé sur deux concepts
clés qui sont l’idée de « compétence distinctive », développée par
1. Ansoff I., Corporate Strategy, 1965. Version française : Stratégie du déve-
loppement de l’entreprise, Hommes et Techniques, 1968.
2. Learned E. P., Christensen C. R., Andrews K. R. et Guth W. D., Business
Policy, text and cases, Richard DE Irwin, 1965.
20 STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE
Selznick en 1957, et le concept de « stratégie de secteur d’activité »,
développé par Chandler en 1972 dans un ouvrage de référence, Stra-
tégies et structures de l’entreprise.
Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :
1. Évaluation externe
• identification des menaces et des opportunités dans l’environ-
nement ;
• identification des facteurs clés de succès.
2. Évaluation interne
• identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport
à la concurrence et par rapport au temps ;
• identification des compétences distinctives par rapport à la
concurrence.
3. Création et évaluation de toutes les possibilités d’action (= stra-
tégies).
4. Éclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité
sociale de l’entreprise) et des valeurs managériales (diri-
geants).
5. Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et
mise en œuvre des stratégies.
LES OUTILS CLASSIQUES DE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 21
Figure 2. Le modèle LCAG.
Les éléments de ce modèle constituent les racines de la démarche
stratégique. Il faut bien les comprendre pour pouvoir élaborer des
hypothèses d’action réalistes et pertinentes.
L’analyse externe conduit à l’identification des opportunités et des
menaces. Les auteurs ne précisent pas le processus par lequel le stratège
va identifier ces éléments mais insistent sur le fait que la dimension
externe de l’entreprise va contribuer à identifier un ensemble d’actions
en adéquation avec l’environnement dans lequel évolue l’entreprise.
Les valeurs de l’environnement seront par la suite intégrées dans la
formulation de la stratégie.
L’analyse interne permet de réaliser un diagnostic de l’entreprise qui
fait état de ses principales forces et faiblesses. Ce diagnostic permet
l’identification d’une compétence distinctive qui peut se résumer par
la maxime suivante : « Être bon n’a pas de sens si les concurrents sont
meilleurs. » L’analyse interne sera complétée par l’intégration dans
la formulation de la stratégie des valeurs des dirigeants, à savoir leurs
volontés, leurs buts et objectifs généraux qui orientent de manière
déterminante la stratégie mise en œuvre.
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DIRIGEANTS
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Document Summary
Ce chapitre pr sentera les principaux outils de diagnostic strat gique dans l"optique d"aider le lecteur la compr hension et la manipulation de ces d marches d"analyse. C"est l" cole de harvard qui, en 1965, publie le premier mod le de formulation de la strat gie. La notion de strat gie sera par la suite popularis e par igor ansoff dans son ouvrage corporate strategy. Nous aborderons galement les analyses compl mentaires qui permettent d"alimenter la d marche conduisant la formulation d"une strat gie: les mod les de base. Ce mod le, connu sous le sigle lcag du nom de ses auteurs, repr sente toujours un point de r f rence important car il constituait le premier mod le d"aide la formulation strat gique2. Il est bas sur deux concepts cl s qui sont l"id e de comp tence distinctive , d velopp e par: ansoff i. , corporate strategy, 1965.
